Avianca ha sobrevivido a mil avatares con diferentes composiciones accionarias. Después de haber sido controlada por el Grupo Santodomingo, en 2004 fue adquirida por el empresario boliviano-brasilero Germán Efromovich. A partir de ese momento cambió su nombre, pues se transformó en Aerovías del Continente Americano, y su ámbito de actividad se amplió con cobertura internacional mucho mayor. Para ese propósito diseñó y puso en funcionamiento una estrategia con puntos de concentración para un largo recorrido desde el sur del continente americano hasta el norte, alimentados por rutas entre estos puntos (hubs en inglés) y las demás ciudades atendidas.
La presidencia de Fabio Villegas, de 2005 a 2015, fue muy eficaz en la construcción de organización y clima laboral. La empresa mejoró de manera impresionante su desempeño, con participación directa del controlante en la epopeya, multiplicó su tamaño, de menos de 40 aviones a casi 200, y cambió toda la flota. A Villegas lo sucedió en 2016 Hernán Rincón, profesional con amplia experiencia en cibernética, pues había sido presidente de Microsoft para Latinoamérica y antes había trabajado en Unisys. La coyuntura que ha enfrentado ha sido compleja, pues la devaluación del peso por la caída de los precios del petróleo a finales de 2014 aumentó la deuda en pesos, moneda en que la que se genera todavía una proporción muy grande de los ingresos. El efecto de la devaluación en el costo, en ambiente de inflación moderada, no se pudo trasladar a las tarifas. Los resultados adversos del primer semestre - pérdida por más de USD 30 millones - apuntarían a que el efectivo generado por la operación hoy no hace fácil atender los requerimientos del crecimiento, que consume capital de trabajo, servir la deuda y distribuir utilidades a sus accionistas.
La empresa sigue siendo sólida, pero a la presión del crecimiento se ha añadido otra, en cierto grado causada por el aumento en el volumen de negocios: el deterioro del clima laboral. No es fácil entender cómo la empresa no fue capaz de construir clima de confianza con sus pilotos, propicio para atender las preocupaciones de una y otros. Ellos podrían tener razón en incomodarse con los criterios para programar sus rutas, pero permitieron que sus voceros en la negociación colectiva propusieran aumentos desmesurados. La propuesta puso a la opinión pública y a las autoridades en contra del gremio en 2017 al aflorar la huelga, que duró 51 días; si bien no hubo parálisis total, los usuarios salieron vulnerados. Las autoridades judiciales respaldaron la definición de que el transporte aéreo de pasajeros es servicio público esencial y la aerolínea adujo justa causa para terminar más de ochenta contratos de trabajo, a los cuales se suma el retiro voluntario de más de 50, pues el transporte aéreo de pasajeros ha crecido mucho en todo el planeta en los últimos años, con tarifas moderadas, facilitadas por turbinas más eficientes en el uso del combustible; así las cosas, los pilotos idóneos consiguen trabajo con relativa facilidad en el mundo de hoy.
Entre tanto, la empresa persiste en su estrategia logística, que no tiene en cuenta el costo de oportunidad del tiempo para los usuarios. Así, para trasladarse de Bucaramanga, ciudad de más de un millón de habitantes, a Barranquilla, con más de dos millones en su área metropolitana, es preciso pasar por Bogotá, con uso ineficiente de combustible por volar al sur para ir al norte. Es evidente la necesidad de afinar el ejercicio para asignar recursos, y quizá la de cultivar el diálogo abierto entre la administración y la base de la organización. Además la posición dominante de Avianca en muchas rutas en Colombia pone a los viajeros en manos de un proveedor sin competencia efectiva; deberían evitarse los abusos que tienen lugar cuando en una circunstancia asimétrica no se aprovechan las posibilidades de que una parte mejore su nivel de bienestar sin que la otra se perjudique. A vía de ejemplo, esto ocurre cuando la aerolínea, parte dominante, cobra al usuario, parte adherente en la relación contractual, por prestarle el servicio en vuelo anterior, así haya sillas vacías.
Avianca exploró opciones de integración o venta sin éxito, y está en proceso de forjar alianza con United Airlines para integrar mejor la operación de ambas aerolíneas y la de COPA entre Norte y Sudamérica, pero los negocios que cambiarán la estructura de la compañía y propiciarán otro gran salto adelante no han ocurrido, y el asunto no da espera. No deja de llamar la atención que el señor Efromovich hable en forma pública sobre la saturación de Eldorado y la conveniencia de integrar lo que hoy es la base militar de Catam, adyacente al aeropuerto, cuando un cambio en la estructura logística del operador más importante podría aliviar la operación de Bogotá. El costo del tiempo perdido por los colombianos imputable a las reglas y los problemas de Avianca debe ser criterio prioritario.
Ofrecer programación y cumplir es la principal fuente de valor porque evitará el desplazamiento de los usuarios hacia Latam, hoy cómodo segundo en el mercado con tarifas muy similares a las de Avianca, el líder. Enfrentar el asunto es importante para el país hoy. La administración quizás debe hacer un alto, mirar el asunto desde todas las perspectivas, y buscar la fórmula de gestión que logre alinear a toda la organización en la dirección apropiada, de manera que se concilien con eficacia los objetivos de todas las partes involucradas: clientes, colaboradores, proveedores, acreedores y accionistas.
